客户关系管理论文篇1
客户关系管理是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏好，留住他们并以此提升企业业绩的一种营销策略。客户关系管理的目的是从以一定的让利笼络新顾客转向想方设法留住已有顾客，从取得市场份额转向取得顾客份额，从发展一种短期交易转向开发顾客的终生价值。总之，客户关系管理的目的是从顾客利益和企业利益两个方面实现客户关系价值的最大化。客户关系管理也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。它适用于企业的市场营销、服务等与客户相关的领域。通过为企业的销售、市场和客户服务等方面的专业人员提供全面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，提高运用信息服务客户的能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户和生意伙伴之间卓有成效的一对一关系，从而使企业能够提供更加快捷周到的优质服务，提高客户满意度，吸引更多客户，增加营业额。
2供应链管理中的客户关系管理
供应链管理是指对由客户的需求开始，从产品设计、原材料供应、零部件、生产制造商、批发商、零售商、服务等环节，直到把产品送到最终客户的各项制造和商业活动进行设计、规划和控制，从而提高供应链各个成员的效率和效益。
任何企业和个人都可以在供应链上找到自己的位置，而这个位置也基本上反映了其所处的生态环境。由于目前市场竞争激烈，经济和客户需求的不确定性增加，任何企业都不可能脱离供应链独立存在，因此供应链条件下的客户关系管理已经成为现代企业经营管理的核心部分，成为企业竞争力的决定因素。
在经济全球一体化的趋势愈来愈明显的情况下，企业竞争的方式已经变成一条供应链与另一条供应链的竞争，从而创建了一个完整的价值传递系统。因此在传递价值需求上，最终目标是关注客户的需求，提高客户关系的管理能力。
2.1供应链管理与客户关系管理的关系
供应链管理与客户关系管理最大的共同点是都十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。他以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出来的产品转化为利润。在这里企业必须要走可持续发展的道路，对产品有合理的定价和合理的利润空间，对客户负责，把合适的产品卖给合适的客户，只有适合企业或者消费者需求的产品才是好产品。
供应链管理思想也由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的的“拉式”供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以客户的需求为大前提，通过供应链内各企业紧密合作，有效地为顾客创造更多的附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。客户关系管理帮助企业最大限度的利用以客户为中心的资源，并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上。因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，两者应该形成一个无缝的闭环系统。
2.2基于供应链的企业客户关系管理分析
现在的客户不仅对产品质量，而且对服务的要求越来越高，在商品同质化越来越严重的情况下，要让自己的商品区别于其它的商品，客户难以从技术上加以区别的，要让自己的商品区别于其他竞争者，就要给产品增值。客户关系管理就是能够通过独特的创意和细节的改进，让有限的资源尽可能发挥更大的价值，是产品增值的首要源泉。
客户服务应该是多方位的，准时送货、售后支持等都属于客户服务的范畴。产品只有在正确的时间和在被要求的地点到达了客户手中，这个产品才具有价值。认识到了客户服务的战略性并成功地对自己的产品创造了差异性的公司是那些在供应链上取得效益的公司。只有一体化的供应链运作战略才能带来完美的服务。能够以较短的时间响应客户需求是现代企业的一项重要能力。
3供应链条件下企业客户关系管理的目标
客户永远是对的。一个企业只有确切知道“客户真正需要什么”，企业的营销才能有序开展，实现企业和客户的交易行为。例如，笔记本电脑销售人员在推销的过程中，不应该一味强调自己推销的电脑有多好、配置有多高，而是要站在购买人的角度上，了解他买电脑的真正用途是什么，再按照他的实际经济情况，选择配置适中、价格适中的产品给顾客。刚才所讲到的只是客户关系管理的一种表现形式，把产品卖出去。那么企业运用客户关系管理的手段具体的意图是什么呢，概括起来，客户关系管理有六大目标，包括交叉销售、追加销售、客户维系、客户获取、客户再生和售后服务。这六大目标最终归结为一个核心目标：实现客户资源价值的最大化。
4客户关系管理系统的构建原则
大多数企业的销售、营销、客户服务与支持之间等业务是分开进行的,这些前台的业务在后台部门以及供应链上各企业中也是分开进行的。这使得企业内部与供应链上各环节间很难以合作的姿态对待客户。企业客户关系管理的构建原则是在最大化满足客户需要的同时,完整地认识整个客户生命周期,提供与客户沟通的统一平台,提高员工与客户接触的效率和客户反馈率,真正解决企业下游供应链管理问题。本人认为通过以下模式可以构建起企业的客户关系管理。
4.1将客户与供应链链接起来
首先,这意味着在伙伴之间共享交易数据,以保证较低的库存。其次,可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后,应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据,据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时,网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。海尔集团通过与上游供应商一起实施客户关系管理以后，实现了双方的信息共享，上游供应商随时关注海尔的生产和库存情况，以前是海尔集团下单给供应商，这种模式逐步进行转变，由供应商直接进行补货。
4.2帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性
企业系统中的计划体系主要包括:生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上,要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时,销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用,以使供应链及时发现需求变化的早期警报,并据此安排和调整生产和采购计划。另外,通过新技术的运用,使业务处理流程的自动化程度提高,提高企业员工的工作能力,减少培训需求,使整个供应链能够更高效地运转。
4.3倾听市场的需求信息,及时传达给整条供应链
在瞬息万变的动态环境下,通过营销策略和信息技术掌握确切的需求,使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上,保持需求与供应的平衡。同时,客户关系管理使企业通过新的业务模式,利用最新信息技术,扩大企业经营活动范围,及时把握新的市场机会,拥有更多的市场份额。例如，奇瑞轿车完全以市场为导向，生产出符合百姓需求的质优价低的经济型轿车，其业绩在轿车领域节节攀升。
4.4全面管理企业与客户发生的各种关系
企业与客户之间发生的关系,不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系,如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理,将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。
4.5使企业与客户有一种互动式关系,促进企业与外界的沟通
企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流,方便地获取信息,使客户得到更好的服务,提高客户的满意度,帮助保留更多的老客户,并更好地吸引新客户。目前国内众多企业都开展了网上客户服务，相关产品一旦出现问题，客户可以通过上网来咨询解决方案，此种模式方便快捷。这就要求企业积极推进电子商务的具体应用，改变过去的客户服务模式，拉进客户与企业之间的距离。
参考文献
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客户关系管理论文篇2
1.1电力客户关系管理要求根据电力客户管理的要求，电力客户关系管理模式，既要在电力企业内部形成正确、完整、统一的客户信息为各部门所共享；又要使客户能通过多种渠道直接与企业联系，并将联系的信息直接在客户数据库中体现，最大限度地满足客户个性化的需要；还要使企业能充分利用客户关系管理系统准确判断客户的需求特性，以便有的放矢地开展服务。
1.2改变电力客户关系管理现状的途径目前的电力客户关系管理现状严重限制了电力客户关系的发展：在思想意识上市场观念不强，员工缺乏主动认识客户、分析客户和研究客户的意愿；在管理体制上企业的组织结构和业务流程制约着客户关系管理的开展；在操作层面上，应用管理信息系统存在问题。为了从根本上解决这些矛盾，本文将电力客户关系管理模式设计为“活动链”“改进环”“协作网”，使客户关系管理工作有序进行，并形成持续改进和协调机制。从根本上来说，活动链是核心，PDCA循环改进环和协作网是重要支撑，是活动链正常、有序运行的保证。
2电力客户关系管理内容的“活动链”
按照客户关系产生形成、维护、提升、改进的关系管理主要链条，设计了电力企业客户关系管理的核心活动内容，详情见图1。
2.1客户识别在客户识别阶段，电力企业的主要工作是对客户信息和知识的收集与整理。客户信息的收集与整理有两种方式：一种是客户主动提供，如业务申请、业务咨询、客户投诉和满意度调查等。另一种是电力企业主动收集、整理，如建立有效的客户沟通方式和渠道，收集客户信息；做好客户信息库的维护和更新；利用多种手段对信息进行挖掘，将信息加工成客户知识。
2.2客户细分从价值管理理论的观点来看，客户为企业创造的价值就是客户价值，而产品或服务为客户所创造的价值则可以理解成客户的需求。由此可以推出电力企业细分的两个维度：电力客户价值与电力客户需求。本文通过电力客户价值和电力客户需求细分，将电力客户分为4种类型，分别是重要客户、居民客户、一般客户和大客户。居民客户：占电力企业客户总数的92.18％，此类客户数量庞大，如果关系目标较高，电力企业需要投入大量的人力、物力、财力，很难负担。高危及重要客户：是国家电力监管委员会要求特别关注的客户，如发生断电会造成人身伤亡、环境污染、较大经济损失、社会公共秩序混乱或较大政治影响。大客户：占客户总数仅为0.01％，但用电量约占30％，此类客户对电力企业有着非常高的经济价值。一般客户：指供电电压等级10kV及以下的非居民客户，这类客户虽然经济价值比不上大客户，但数量较大，总的经济价值也较高。
2.3关系设计根据客户保持动态模型和组织间关系进化理论及关系营销理论，推论出电力企业客户关系发展模型。电力企业客户关系的发展一共有5个层次：交易关系、信任关系、合作关系、忠诚关系和战略伙伴关系，不同的关系层次实质上体现的是关系质量的不同。图2反映的是客户关系发展目标与客户感知关系利益及联系之间的联系。联系和关系利益能很好地衡量客户关系质量，因而对于高层次的关系发展目标来说，客户联系和客户感知的关系利益越高；低层次的关系发展目标上则客户联系和客户感知的关系利益较低。对于电力企业的任何客户来说，都存在基本交易关系，这是电力企业客户关系的基础和起点。结合各个客户群的特点和目标，并根据不同的关系定位，形成不同客户群的关系策略如下：居民客户的关系维护策略：定位为信任关系。不仅需要依靠性价比等满足客户利益取胜，更需要在满足客户个人利益上多下工夫。因此，服务策略关注重点在沟通、接触便利性和知识学习等方面。一般客户的关系提升策略：定位为合作关系。随着这类客户的用电量占比不断提升，增长潜力加大，对电力企业的经济贡献也会不断加大。一般来说，其对电能质量没有太高的要求，关系提升的重点应放在为客户提供更专业、更便捷的服务，由此来提升客户满意度。大客户的关系稳定基本策略：定位为忠诚关系。大客户在本地区经济中占有举足轻重的地位，要想维持大客户的忠诚，就必须能够满足客户的利益所需，了解并不断满足客户个性化的服务需求，同时关注客户的心理需求、情感需求、安全需求、尊重需求等。重要客户的共赢策略：定位为战略伙伴关系。重要客户主要是指党政军机关、医院、金融机构、公共交通枢纽、信息交换中心、大型公共场所和重要公共设施等。这类客户对供电持续性要求高，电力企业需制定出一套以保障其供电可靠性和安全性为核心的服务体制，专人负责，提供个性化的电力保障方案和服务，确保安全无事故，最终达到共赢目的。
2.4客户分析客户分析是对客户的风险情况、信用情况和价值情况进行分析。（1）风险分析。风险分析主要包括电费风险分析、安全风险分析和合同风险分析。其中电费风险是由于电力销售具有先使用后付费的特点，供电企业存在电费收不到的可能；安全风险是对于存在安全风险的客户需要执行一定的安全风险分析；合同风险是由于在合同订立、履行过程中存在不确定性而产生的经济损失的可能性。（2）信用分析。信用分析是对营销客户信用程度的综合考核与评价，是对其资信程度的内部信息披露，全面考察客户商业活动的信用将更有利于正确评估客户的信用情况，降低电力企业为客户服务的风险程度。（3）电力客户价值分析。电力客户价值分析就是分析客户的既成价值、潜在价值及模型价值。要想多方位地综合客户价值分析和管理，就必须建立一套全面的客户价值评估管理系统，并利用数据分析和数据挖掘功能，快速地进行客户价值细分管理，建立客户价值金字塔。
2.5活动管理活动管理是对电力客户关系管理过程中的各种活动进行管理，这些活动包括：通行业务及活动，指的是对所有客户都开展的客户关系管理活动，主要有客户服务和营销业务；差异化服务，指除了通行业务及服务外，对各类客户开展的特殊的、有针对性和策略性的活动；特质客户管理，指的是对风险客户和特质客户开展的关系管理活动，主要有风险客户管理和失信客户管理。
2.6满意测评满意度测评以客户满意度指数为核心，围绕企业形象、客户期望、客户对供电服务品质的感知、客户对价值的感知、客户满意度、客户抱怨和客户忠诚等方面，对公司的整体服务进行评价。通过建立客户满意度评价体系，促进客户对企业的满意度不断提升。关系质量测评以关系质量的核心维度、信任、满意和承诺进行测量，来反映关系质量的好坏。通过关系质量测评来确定客户关系是否良性发展，找到客户关系中的短板和持续改进关系策略。
3电力客户关系管理机制的“改进环”
3.1PDCA循环的步骤与内容电力客户关系管理机制“改进环”主要通过PDCA循环法，进行电力客户关系管理机制的改进，具体见表1。
3.2PDCA循环在CRM工作中的体现图3为电力客户关系管理工作中的PDCA循环。如图3所示，电力客户关系管理工作的“一条链”就是一个PDCA循环，计划环节包括客户识别、客户细分和关系设计，执行环节包括客户分析和活动管理，检查环节包括满意测评，根据满意测评结果，对各个环节的工作进行改进，这就是行动（处理）环节。同时每一个单独模块也包含有PDCA循环，是个大环套小环的过程。通过PDCA周而复始循环，使电力客户关系管理工作能够小断提升。
3.3PDCA循环的监督和运行机制将PDCA循环“改进环”落实到实际工作中，需要改变过去以点、事后稽查的单监管机制，上升到以过程为核心的监管机制，即建立事前、事中、事后的全程客户服务监管执行机制。同时，将客户服务监管执行机制落实到管理工作中，需建立工作常态运行机制，即通过规划改进进行营业稽查规划和改进活动管理;通过外部测评总结成果，验证改进效果，并发现问题;通过内部稽查进行全而、全过程稽查，以发现企业营业工作的质量缺陷、客户的小良行为;并根据外评内查的结果，形成策略，进行总结分析，提出报告、意见和建议，同时提出方案改进和口标，并依次进行循环们复。
4电力客户关系管理运作的“协作网”
4.1外部协作网在进行电力客户关系管理运作时还需要建立外部协作网。外部协作叫以在进行客户关系管理的过程中，给子止确的引导和提供有效的支持，其具体体现在以下几方而:（1）增加政府合作，引导节约型消费模式政策。政府积极倡导绿色环保、节约能源、健康文明的消费模式，并对居民消费习惯进行科学引导。（2）加强监管合作，促进电力市场规范有序。监管机构需严格规范市场秩序，加大监管力度，并对电力企业经营管理中的不规范及时进行整改，为营造良好的社会环境，推进市场健康有序发展。（3）深化行业合作，提升客户用电安全管理意识和管理水平。通过电力行业内合作交流，形成知识互动和信息交流，增强行业整体竞争力，并通过合作，促进信任，拓展机会，增进协调，增强效率。
4.2内部协作网在进行客户关系管理的过程中同时还会涉及其他部门的配合，所以还需要建立内部协作网，使各个部门通力配合，以客户为中心，完成客户关系管理工作，提升客户关系。具体见图5。公司内部协作网的建成还需要功克两大难题：建设统一的客户信息系统平台和建立开放的跨部门协作机制。建设信息化平台:为客户提供一个综合统一的企业界面，采用先进的数据仓库技术和数据挖掘工具等决策分析技术，发现潜在的客户信息和市场预测，为客户提供个性化的、附加值高的服务，并且专门针对客户业务建立一个业务管理支持系统。建立开放的跨部门协作机制：在电力企业内部形成跨部门的合作机制，其目的是减少信息流通的障碍，使每个参与者了解自身所处的位置和对企业、客户的价值，打破部门间固有的关系模式，消除误解，形成对客户关系管理的共同理念。
5结语
客户关系管理论文篇3
1.普通客户的关系管理
对于普通客户，商业银行应该注重客户的基本体验。基本体验包含个性尊重、专业服务和便捷服务三个要素，客户在与银行的接触中，银行的首要任务是尊重客户，同时向客户传递出可靠、专业和快捷的企业文化，尊重、专业和便捷在银行服务中显得举足轻重，银行尊重客户隐私，安全妥善地处理客户的资料，专业提供各项便捷满足客户需要的金融服务，保障金融服务过程的安全和可靠，遵守公平的金融服务合约，专业诚信，快捷服务，向客户传递出浓厚的专业文化和职业道德氛围。
2.重点客户的关系管理
对于重点客户，商业银行应该注重客户的绩效体验。绩效体验包含知识获取、时尚打造和品牌塑造三个要素，客户在使用银行提供的产品和享受银行各项服务的过程中，商业银行给客户提供了参与的空间和渠道，教会客户掌握金融服务和管理个人财富管理的方法和技巧，使得客户的金融知识和理财能力获得提升，同时，银行能够为客户提供新颖和引领潮流的金融产品和服务，使客户感受到时刻站在时尚前沿，认可银行的服务，并对之产生依赖性，从而塑造商业银行的金融服务品牌。
3.贵宾客户的关系管理
对于贵宾客户，商业银行应该注重客户的激励体验。激励体验主要包含服务创新、产品定制和身份彰显三个要素，银行为客户提供富有创新的金融产品和整套的金融产品服务组合，让客户的金融服务体验具有新颖性和超越性，可以根据客户不同阶段的特殊需要帮助其定制满足人生各阶段的金融服务规划，并定制相应的金融服务产品，使客户获得特殊待遇和回报，彰显客户不同一般的身份，协助客户实现生活和事业的价值提升，帮助客户在事业方面取得最大的成功。
二、面向智慧银行的客户关系管理流程
面向智慧银行的客户关系管理，实质上是对客户关系管理策略进行探索、制定和评价选择，对各类金融产品和服务等进行优化排序和资源配置，并不断调整和适应。商业银行可能会制定达成客户关系管理目标的多种客户服务方案，并对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合客户的适宜方案。各类客户服务方案都应构建在客户关系管理流程的关键活动基础上，可分为以下六项关键活动。
1.客户识别
商业银行要在目标市场中，通过各类方式收集大量客户资料，并采用一定的技术方法，根据客户的特征和交易行为，识别出可能接受银行金融产品及相关服务的客户群体。客户的识别要具有适应性，银行在识别客户的过程中，需要摒弃平均客户的观点，寻找那些关注未来并对长期合作关系感兴趣的客户，搜索、定位具有持续性特征的客户。
2.差异化分析
消费群体及公司客户存在差异性，不同地域、不同行业的客户的价值观念、金融消费观念、金融消费行为的异质性，是一种客观存在，所以要对客户进行差异化分析。不同客户对商业银行有不同的需求和对商业银行有不同的贡献度，商业银行应根据客户的消费模式，研究客户的忠诚度和贡献度，并对其进行分类和遴选，根据其特征更好地配置银行产品和服务资源。
3.保持良性接触
商业银行需要与客户保持良好地接触，了解客户过去的交易行为和兴趣需求，及时地获取和更新客户信息，从而加强对客户需求的变化感知和洞察深度，同时让客户有愉快的体验与感受，从而能够持续吸引优质客户。与客户保持良性互动，可以帮助银行更好地配置资源，使银行金融产品或服务的改进更有成效，从而抓住最有价值的客户，使银行业务能够持续良性发展。
4.特色服务定制
特色服务打破了传统被动服务模式，是一种有针对性的服务方式。银行可以根据客户的特征进行个性化设定，依据各种渠道对客户需求进行收集、整理和分类，根据不同的客户特点和异质化需求打造金融产品，定制和推送相关产品和服务，主动开展以满足客户个性化、特色化需求为目的的全方位服务，提高优质客户的满意度和忠诚度。
5.客户服务评价
为客观、有效地评估服务银行提供的服务，通常遵循综合性原则，对构成银行金融服务的多要素进行评价，客户服务评价重点是评价银行的服务质量，根据收集银行服务过程中客户兴趣度、贡献度和满意度等方面情况，采用一定的模型综合评估银行服务的质量。
6.客户服务优化
商业银行在为客户提供服务的同时，要积极地管理好客户需求和优化产品，把握好服务质量与管理成本的均衡点。商业银行根据客户服务评价结果和相关建议，进行综合整理，采纳良好建议，对银行提供的金融产品进行改进和持续优化，同时完善金融服务渠道，不断提升银行金融服务质量和服务体验。
三、面向智慧银行的客户关系管理实现路径
面向智慧银行的客户关系管理是在理解客户不同层次的需要、打造差异化竞争策略的基础上发展起来的，它是一种以银行客户为中心的管理理念，其内涵是利用信息科技、人工智能和互联网技术等先进科技手段，聚合各种信息资源，进行客户信息多维度数据分析和深度挖掘，从而发现其中所蕴涵的客户模式和规律，整合银行客户的营销方式和服务渠道，发展潜在客户，留住优质客户，提供按需定制的智慧服务，提高客户的满意度、忠诚度和贡献度，不断地完善银行管理、市场、信贷和客户服务等与客户关系管理有关的业务流程。其实现路径的关键有以下几项。
1.构建客户关系管理总体框架
构建面向智慧银行的客户关系管理体系是适应银行业发展趋势的必要措施。它可以帮助商业银行快速组织各类资源，提升客户服务和市场营销水平，同时加强对客户经理的业绩考核管理，为客户经理提供风险控制工具，为客户服务主管部门的决策提供支持，最终助力银行提高利润、降低成本，提高客户满意度及市场占有率的管理目标。银行客户关系管理总体框架可以从这个视角出发，进行客户信息资料的整合，实现统一的客户信息模型，建立与银行金融服务相关活动的互动关系，在统一的客户信息模型的基础上，对客户信息进一步加工、整理和展现，为主动营销、有针对性地进行客户挽留、客户维系以及客户的分级服务提供有效支持。
2.优化内部管理和客户服务流程
银行实施客户关系管理，首先要进行组织结构的变革，通过组织再造，整合内部资源，建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构，同时以挖掘和满足客户需求为中心，实现基于客户交流的业务流程重组。通过跟踪、驱动市场导向，深入分析和洞察客户需求，整合银行的核心业务流程，合理调整银行网点分布,整合和优化银行的现有信息系统，使银行业务处理更加流程化、自动化和智能化，将银行的市场、销售、咨询、服务、支持等全部集成起来,充分利用银行网点的柜面服务、自助设备和电话银行、网上银行、手机银行等，为客户提供金融信息和金融交易服务，从而打造银行与客户之间更贴近的客户服务关系。
3.基于大数据实施客户关系管理系统
商业银行要基于大数据平台实施客户关系管理系统，将这些广泛地分散在不同业务系统、不同经营管理机构、不同层次人员中的大量信息集中起来进行有效利用和充分加工，将来自银行各个业务系统及远程服务系统的客户交易数据，和来自于其他有关客户资料信息和服务信息有机地集成在一起，建立统一的客户信息中心，并在其基础上构建客户关系管理系统。该客户关系管理系统综合了银行的各类客户信息，包括来自银行各种业务系统和管理系统的各类数据，并支持多种结构，通过网络进行商业通信和交易处理。采用数据挖掘工具对客户信息进行分类、聚类、关联和序列等多种处理方式，可以挖掘出隐含的、未知的规律，分析客户的分布情况、收入状况和购买偏好，从而使商业银行能够更清楚地掌握信贷产品的销售情况，更好地为产品进行定价和客户定位。
4.建立以客户为中心的运作模式
客户关系管理系统能够较好解决银行各部门在协同运作过程中遇到的问题，实现前后台的信息交流和反馈。营销部门将对客户调研和对市场的分析结果及时传递给信贷管理和服务部门,以便信贷管理部门更好地理解和分析客户特征、行为和品质,更为科学地对信贷产品投放进行决策，服务部门可以根据客户的不同等级和特征提供差异化服务。同时信贷部门和服务部门在提供金融产品和服务时，也将服务相关信息及客户诉求反馈给营销部门，以便营销部门及时掌握客户信息和诉求，并展开多维分析，制定更有效的营销竞争策略。
5.建立有效协作的客户服务渠道
商业银行的客户服务渠道可以分为实体服务渠道和远程服务渠道。实体服务渠道包括银行营业厅柜面服务，及实体的VIP客户服务中心等，而远程服务渠道主要是指网上银行、电话银行、手机银行、微信银行等新兴渠道，相比实体服务渠道，远程服务渠道具有跨越距离、服务成本低、服务快捷的优点。以3G、4G移动通信技术的发展和成熟为基础，伴随着移动智能终端的普及，以移动应用程序（移动终端App）、微信等为代表的新兴交互方式的兴起，以及智能语音识别等技术的成熟，远程服务渠道又增添了许多新的方式。银行需要对客户服务渠道进行总体规划和设计，建立有效协作、体验一致的客户服务渠道，无论客户从哪个渠道接入，都能体验到同样愉悦的贴心服务。
6.客户信用评估和风险预警
在客户信息统一的基础上，制定个人信用评估体系和企业信用评估体系，实现客户信用等级管理，在此基础上建立信贷风险预警信息系统。通过信贷风险管理信息系统的支持，对有关金融风险信息进行收集和存储，根据客户的信用资料和相关交易活动，收集大量的信息和数据，并采用信用风险评估模型，运用智能技术及数据分析方法，获取不同等级的信用分数，银行可以根据客户的信用分数，分析客户按时还款的可能性和风险系数，决定是否予以授信以及授信的额度和利率。同时，通过定量分析与定性分析相结合的方法，对客户进行综合评估，通过对客户的活动进行监测，对具有风险的行为发出预警。
四、总结
客户关系管理论文篇4
论文摘要：在分析客户关系管理思想的基础上，指出电子政务的本质是政府的客户关系管理。分析了电子政务的客户关系管理评测指标的组成及含义，指出客户关系管理水平已经成为衡量电子政务发展程度的重要标志。电子政务的规划、建设和运营要与客户关系管理相结合。最后，提出了体现客户关系管理思想的电子政务建设所应遵循的若干策略和原则。 论文关键词：客户关系管理；电子政务 1 客户关系管理的核心思想www.zhlzw.com中華勵志網 客户关系管理(CRM)的核心理念是“以客户为中心”，核心的方法是“个性化”的营销管理和服务，核心技术是工作流管理、系统集成和个性化技术。这些理念、方法和技术都值得电子政务借鉴。把CRM的这些管理恩想应用到电子政务中，就是将政府类比为企业，将公众类比为客户，把政府工作看成服务机构为客户提供服务的过程。 2 客户关系管理水平是衡量电子政务成熟度的重要指标 电子政务的核心内容，可通过客户关系管理(CRM)来理解：一方面，可以把政府的服务对象——社会公众看成是政府的“客户”，改善政府的服务，就是改善政府对公众的关系；另一方面，电子政务在“以客户为中心、更好地提供服务”这个目标上与客户关系管理所倡导的核心理念是一致的。随着电子政务的深入发展，并逐步进入到成熟阶段，CRM水平就显得越来越重要，CRM水平可以说是电子政务未来发展到成熟阶段的必然要求。这就要求在电子政务规划、建设和运营的同时，要充分运用CRM的指导思想。 3 基于客户关系管理思想的电子政务策略 3.1 要实施以客户为中心的战略 企业实施以客户为中心的战略已经成为业界共识。传统的政府上作模式是以政府的机构和职能为中心，企业和公众围绕政府部门转。基于CRM思想的电子政务运行模式，“以网络为工具，以用户为中心，以应用为灵魂，以便民为目的”。把企业和公众真正作为客户，以用户的需求为出发点，围着企业和公众的需求来提供服务。 3.2 要了解客户并对窖户进行细分 电子政务要体现客户关系管理思想，首先要了解客户并进行客户细分。电子政务的客户可以分为政府上作人员、社会公众、企业单位、其他政府机构、非赢利组织等。需要指出的是，一方面，客户的细分也是具有阶段性的，不是一成不变的，细分的原则和标准要随着社会的发展而发展，随着政府职能的调整而调整另一方面，客户细分会增加服务的成本，不同地区的电子政务建设应根据自身的情况量力而行。 3.3 要提供个性化的信息服务和办事服务 这要求政府网站在完成客户细分的基础上，把信息和服务也进行细分，把个性化的信息内容及时提供给需要的用户。这种个性化服务，目前采用的方式是让用户从一个预定的主题词表中选取，通过用户自选关键词任意指定，通过各种布尔逻辑进行组合，达到用户需求的个性化，山于网上用户填写的随意性，这种方法往往效果不佳。也有一些电子商务系统采用自适应的个性化推荐算法来提供个性化服务。 3.4 要全面考虑客户的生命周期 如同企业的产品有生命周期一样，客户同样也有生命周期。比如，企业从新设立到经营，再到歇业，其生命周期的不同阶段所需要的政府的信息服务和办事服务是不同的。 所以，电子政务系统要考虑其用户的整个生命周期，要按照客户的“生活事件”来动态地组织信息和服务内容，并且按照用户所处的不同时期及时调整服务的内容。这就要求电子政务及时维护一个用户信息库，跟踪用户的生命周期的不同阶段，提供不同的个性化信息和服务。 3.5 要创新与整合服务提供渠道 无论公众采用电话、电子邮件、网站还是
客户关系管理论文篇5
一、深圳、江苏、苏州三地农行的基本情况
(一)综合经营实力强。截至2001年底，深圳分行各项存款390亿元，较上年增幅26％；贷款为262．3亿元；外币存款67397万美元；国际业务结算量33．7亿美元，外汇结算收益4567万元人民币，全行实现利润8亿元。江苏省分行营业部各项存款270亿元；各项贷款129亿元；实现利润3亿元。苏州市农行各项存款500多亿元；各项贷款270亿元；不良贷款占比8％；国际业务结算量80．6亿美元；实现利润6亿元；各项经营指标在同业市场名列第一。
(二)业务结构调整快。三地农行根据区域经济金融环境及产业结构的调整，加速自身业务结构调整和转型。如深圳分行个人业务类信贷资产达90多亿元，占全部信贷资产的1／3以上。苏州市农行围绕发展国际业务，在机构设置、资源分配上紧跟外向型客户，其业务收入的60％以上来自于国际业务。
(三)客户营销体制新。按照“全面面向市场和客户原则设置机构”的要求，三地农行着力加大了前台部门直接营销的考核力度。一级分行前台部门既做“自营”业务，也履行系统管理职能，从而真正实现了全行上下联动营销。如深圳分行公司业务处既承担客户调查和系统管理的职责，又自营管理了40余家客户的36亿元贷款。
(四)实行个性化、差异化的分层营销策略。三地农行不仅对公司类客户进行了细分，还强化了对个人VIP个人客户的重点营销。如深圳分行设立4家金牛理财中心，在营业柜台设置了33个贵宾室和71个大户窗口，对个人存款超过10万元的和超过100万元的个人都建立个人信息档案，在农行营业大厅不同的窗口办理业务，并享受不同的服务待遇。
二、客户关系管理的措施与经验
(一)根据客户关系管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。
1．明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门良性互动的支持关系，提高营销层次和经营水平。如深圳分行重新调整了分行内设机构，推进机关职能转变，使分行从后台走向前台，不仅承担系统管理职能，而且承担直接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行间联合发展的整体竞争格局。
2．在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。如苏州分行根据信用状况、规模大小、财务指标、产业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。在此基础上，实行不同的贷款审批和计划管理政策。如对黄金客户贷款计划随报随批；对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排；对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整，用清降计划进行安排；对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准增加。
3．一级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管理。如深圳分行对40余家黄金客户的36亿元贷款直接上收到公司业务处管理，并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。
4．对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节，改变以往单纯按单笔贷款控制风险的做法。如苏州分行对客户授信这一环节非常严格，确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等。这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例，也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上，同时也解决了客户的融资效率问题。
5．实行不同特色的客户经理制，建立对公司类批发业务的支持体系。
(1)对客户经理等级管理。如苏州分行将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级。客户经理等级采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定，每年评定一次，客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理，不同级别的客户经理在工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大。深圳分行推行的《外勤人员考核办法》，将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级，对客户经理实行动态管理，每年年终评审调整一次。
(2)对客户经理建立科学的考核奖励办法。如苏州分行对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类，每一项指标又细分为多项内容。如业务拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等；工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等。客户经理按不同聘任等级，实行岗位工资制，按照“以能定级、以绩定酬、拉开差距、激发活力”的原则，对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者，按各有关规定进行奖励，并根据业务发展的需要按客户经理等级分别核定必要的公关费用。深圳分行按照考核结果与奖金挂钩的原则，分定性指标和定量指标两个方面进行等级评定和年终考核。定性指标分素质衡量指标(能力结构指标、知识结构指标)和工作态度指标；定量指标以利润指标为核心，对资产、负债、中间业务的考核均依据相应系数换算为利润指标进行考核，即将贷款利息收入、不良贷款变化率、一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算收入、国际结算量等指标按照规定的系数全部折算为利润进行考核，绩效利润指标因客户经理级别不同而不同。
(二)个人零售类业务的发展依靠产品创新和不同的营销策略。
1．对零售类个人客户进行细分，实施差别化的营销与服务。如深圳分行创办“金牛理财中心”，推出客户分层次服务办法，使理财中心成为营销零售业务的集中场所。深圳福田支行根据其“50％的储蓄存款来源于该行不到1％的大户”这一情况，为避免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客户的现象发生，在理财中心推出客户分层次服务办法，将客户区分为普通客户、VIP客户、高级VIP客户三个等级(VIP客户标准为：日均存款100万元或个人资产200万元以上客户)，理财中心大厅设有贵宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP休闲区、VIP活动区等，客户等级不同享受的服务不同。该行还将目前没有业务往来的重点公司客户的重要岗位人员以及证券大户、保险公司VIP客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负责人等作为潜在的VIP客户进行重点营销。
2．依托零售业务品种创新发展消费信贷业务，从而调整信贷结构和客户结构。如深圳分行结合住房制度改革和社会安居工程建设推出个人住房楼盘按揭(抵押贷款)，并在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、金牛理财个人消费信贷套餐业务。深圳市龙岗支行，对现有的产品进行资源整合，推出了定期一本通、活期一本通、缴费一本通、银券通、卡折对转等业务品种。江苏省分行营业部推出的二手楼按揭贷款、出租车跟营贷款(出租车营运证做质押)，受到社会的广泛欢迎。
3．零售业务的发展与银行卡紧密结合。以银行卡为载体实现业务间的联动效应。如江苏省分行营业部2001年推出的校园卡、烟草卡、联名卡，通过与高等院校合作，并与助学贷款有效结合起来，实现校园消费一卡通。同时，利用移动POS方便的划收划付功能，解决了烟草收购中个体户的款项收缴问题。
4．零售业务的发展与公司类批发业务紧密结合。如深圳市龙岗支行在支持房地产开发商时，对前期的开发性贷款用中长期流资或固定资产贷款解决，房地产商在销售楼房时，对购买商品房的业主发放按揭贷款，同时归还房地产开发贷款，商品房按揭贷款通过银行卡发放。业主人住后，再用银行卡代收水电费、电话费、物业管理费等，从而带动批发类贷款和零售业务、储蓄存款、发卡量、卡消费额和卡交易量各项业务指标的增长，实现了各项业务之间的联动效应。
(三)把国际业务经营管理作为主体业务对待，集中资源优先发展。
1．根据业务经营特点和客户资源设置不同的管理体制。江苏省分行营业部、深圳分行均单设国际业务部，是辖内外汇业务的单证处理中心、押汇业务中心，具体负责外汇业务的管理和指导。苏州分行的国际业务部是作为分行内部的一个职能部门，以分行的名义直接对外经营本外币业务，同时承担对全辖外汇业务的管理职能。
2．国际业务与信贷业务的紧密互动与支持。深圳龙岗支行在各项业务考核指标中国际结算指标占到30％。对信贷管理部门的员工也有国际业务结算、外币存款等考核指标。苏州农行开办的外汇类融资品种有外汇担保项下的人民币贷款、人民币保函业务、进出口押汇、打包贷款、进口开证、福费廷、提货担保、出口退税保证贷款等。
3．国际业务部门与公司业务处、信贷管理处、资产负债比例管理处在贷款营销、规模与资金安排、贷款审查与审批等方面实行良性互动，真正在具体业务和工作措施上实现本外币一体化经营。
三、体会和建议
(一)客户分类是客户关系管理的基础。
1．客户分类的基础是细分市场。各地区域内客户资源等级确定的标准，城区行与农村行不同，发达地区与不发达地区不同，行业不同，新注册的客户、新准入的客户和存量客户不同，全省不应一个标准。应因地制宜，严格细分，按照不同的企业、行业制定不同的认定标准对客户分类，提供相应的服务和营销策略，实现银企双赢的目标。
2．明确客户经营的重点。随着农业银行市场定位的重新确立，经营重点逐步转移，城区行的业务经营管理重点应从清收盘活转移到开发优良客户方面，在发展中解决过去遗留的问题，不断壮大客户群体。
3．按照信用风险总量管理客户。对存量客户的管理应以信用总量来划分，信用总量越大，客户的风险越大，对银行的牵制作用也越大，对这样的客户不能简单地以信用等级分类管理，应根据单个客户信用总量制定不同的管理办法。如果与一般客户采取相同的等级管理办法，信用等级的变化会增大银行风险管理的难度。
4．区别对待新准入的客户。通过市场营销新准入的客户之间差别较大，若按照同样的标准认定新准入客户都是A级的做法，不是实事求是、客观公正的工作态度，会造成对客户关系维护的难度。据深圳分行介绍，世界零售业巨头沃尔玛公司刚登陆广东市场时，按照总行的标准及测算公式，其综合评价仅30多分，当年亏损达2亿多元，属于C级类客户，完全不符合农行客户支持和市场准入的要求。深圳分行在综合考虑该公司的实力及发展潜力后，不但对该公司发放了巨额贷款，而且还采用了信用放款方式，实现了良好的经济效益。
(二)银行对客户风险控制的重点必须前移而非后置。
严格授信管理是控制风险的基础。强化风险管理应该从信贷后台向前台转移，客户的授信业务在风险管理中非常重要。授信额度必须根据客户的有限责任来确定。现行的授信指标体系过多依赖企业财务报表的做法是不十分科学的，与国际银行业的惯例也有所差别。对公司类客户，各级贷审会审议的主要内容应该是对客户的综合授信，而不是把主要的精力都放在每一笔具体的贷款或项目的资料审查和审批上。在客户授信额度内，分业务品种和贷款权限办理具体业务，尽可能简化业务流程，提高业务处理的效率，以适应当前客户竞争白热化的需要。
(三)一级分行直接经营重点黄金客户是提高营销层次和服务水平的关键。深圳分行从2002年开始将公司业务处推向前台，除进行系统管理之外还有自营近36亿元贷款的任务。农行许昌分行在2002年年初成立了“优良客户服务中心”，从全辖筛选出27家优良客户，纳入客户服务中心直接管理，由市分行有关科室分别负责贷款的调查、审查和审议职责，提高了经营层次和工作效率。
(四)外汇类客户是调整农行客户群体结构的“突破口”之一，必须高度重视国际业务的发展。
1．提高对国际业务的认识。从三地农行的发展来看，国际业务是农业银行的一项主体业务，不应仍放在中间业务的地位上去认识；国际业务快速发展才能适应加入WTO后全球经济金融一体化的市场竞争需要；外汇类客户在法人治理结构、经营管理水平、市场反应能力、管理者的基本素质等方面普遍较好，是各家银行重点争夺的客户；国际业务具有投资小、风险低、收益高的特点，是农业银行效益的增长点。因此，我们认为，各级行管理者对国际业务发展的忽视可能会带来农业银行发展战略上的决策失误，后期的纠正将会付出更高昂的代价。
2．国际业务的发展亟待上下级行联动、行内部门之间联动、本外币业务联动。客户与银行的关系是在业务发展过程中逐步建立起来的，每一个客户的每一笔业务都涉及诸多部门。因此，客户关系管理是一个系统工程，只有分、支行联动、业务部门联动才能为客户搞好服务，任何一个部门、一个环节出现问题，都会影响我们与客户之间的关系。有些大的系统客户和公司客户，如果总行、省分行自上而下的营销，会降低基层客户营销工作的压力和营销成本。在资源配置上，要彻底打破人为的地域界限，对好客户、好项目，都能及时得到全省农行资源的集中支持。在业务创新上，也需要各部门配合，将已有的产品资源整合，为客户提供一揽子服务。
3．国际业务金融产品的业务流程需重新设计，不能和人民币业务等同起来沿用一种模式。农业银行与其他银行比较起来，国际业务发展能提供的金融产品相对较少，如果国际业务部提供的金融产品如打包贷款、押汇贷款、出口退税贷款等和人民币客户的一般流动资金要求一样，就失去了国际业务金融产品的特点，影响农行对客户的吸引力。在资金和规模上保障外汇业务产品实施的政策力度不够。如目前出台的有些信贷政策忽视了外汇业务的特点，将信贷规模分为自主类、引导类、专项等几种，但对外汇业务新增信贷规模的规定模糊，增加了下级行操作难度，使外汇业务的发展受到信贷规模的限制。南京爱立信公司从国内银行转移到花旗银行的主要原因就是因为国内银行提供的包买应收款业务与花旗银行相比，没有灵活性。
4．加快国际业务新产品的引进、营销和推广。目前，河南省农行急需引进和开办的是西联汇款业务、福费廷业务、代客外汇买卖业务。亟待引进的国际业务软件是从省行到县支行的三级外汇业务处理系统。
(五)个人零售类业务是亟待加强的一项主体业务。
1．结合当地经济发展水平和市场需求，开发和设计个人业务产品，解决目前金融超市内个人金融产品同构化现象。当前，河南省农行个人业务发展较快，但与三地农行相比还有差距。主要原因是金融超市内的产品全国一样、全河南省一样，同构化现象比较严重，缺乏分地区、分客户、分类型的个人业务金融产品。因此，要抓紧解决这一问题。
2．个人业务类的金融产品创新必须以科技为支撑，以银行卡为载体。网络银行的发展在南方三地农行已初显端倪，也是农业银行竞争的重要工具。如三地农行普遍设立的自助银行服务、网上银行、电话银行、企业银行、客户呼叫中心等为客户提供了周到、快捷、高效、安全的服务。网络银行的发展带来新的业务产品、新的结算手段、新的中间业务等，这一切均离不开科技和银行卡的支持。
3．对零售业务客户进行分类管理。据调查：我国不足20％的人掌握了社会上80％的财富，这为银行的个人业务拓展提供了广阔的市场空间。此外，系统客户、业务的增加，大大加剧了窗口服务的业务量，原有的服务方式可能导致对优良客户的服务不及时、不到位等问题。因此，对零售客户进行分类管理和服务十分必要，从而满足客户高品质生活和金融服务多样化的需求。
4．加强对个人业务的营销和管理。目前，农行的个人业务除个贷产品在金融超市集中办理以外，一般的个人业务在窗口办理，这种管理方式不能为大户提供差别化的服务。尽管目前还没有能力在每个网点设立贵宾室、大户室、理财室，但是，在城区行有条件的网点可以设置贵宾窗口，或对优良客户发放贵宾卡，提供员工接待、业务指引、通知服务、免填单服务、利率优惠等不同于一般客户的特殊待遇，满足优良客户快捷、安全、保密、自尊心理的需要，从而维护和稳定客户。另外个人业务产品的营销和宣传方式除在金融超市和营业窗口发放农行的个贷产品宣传折页外，可在郑州召开大型的金融产品推介会、新闻会等多种高层次的营销活动，展现农业银行国有商业银行的新形象。
(六)加强农行客户经理队伍建设，由当前的产品经理向真正意义上的客户经理转变。
1．严格挑选客户经理。在全省农行系统公开招聘；在社会上公开招聘有一定特殊关系资源的人员担任专职或兼职客户经理。
2．建立科学的考核指标体系，以利润为核心，加大对客户经理的考核与奖励力度。
3．对客户经理要按特殊人才给予一定的优惠待遇，以吸引人才和留住人才。尤其是对那些有客户资源和社会关系资源的客户经理在费用开支、交通通讯工具的配备、工资奖励政策等方面要有差别。
4．强化对客户经理的培训，使客户管理逐步从产品经理向客户经理转移。以河南省农行系统为例，目前的客户经理大部分是从信贷人员演变而来，只能起到信贷产品经理的作用，在专业教育背景、业务创新能力、综合素质、公关能力、外在形象等方面远远不能达到商业银行对客户经理的要求。因此，必须及早对客户经理进行专业系统培训，包括选送一批有潜力的客户经理到国内大学进行半年以上的专业学习和系统训练，使产品经理向客户经理转移，这是当前客户管理工作的首要任务。
(七)在业务创新和业务发展上必须强力推进思想解放。
1．推进思想解放的基础在于明确差距，人人皆要有强烈的忧患意识。
客户关系管理论文篇6
我国种子企业的市场化进程起步较晚，但是发展速度相对较快，短时间内就实现了从最初单纯销售种子发展到现在的多家集科研、生产、加工、销售为一体的现代化新型种子企业。但是种子企业在高速发展的同时，带来的副作用也可以说是越来越多、越来越大，高速发展的种子企业在与客户接触、交往特别是管理客户方面就出现了一些问题，比如：对如何管理好客户使得客户忠于企业等方面存在认识误区，开发新客户的同时自然而然习惯性地忽略了企业以前的老客户，客户管理比较混乱导致分类标准不伦不类等，这导致了一些企业在市场经济的大潮中直接被淘汰了，没有被淘汰的企业当中有一部分也是如履薄冰、战战兢兢，那么如何才能够改善这样的现状呢，本文认为要从根本上解决问题，才能够达到事半功倍的效果。最主要的就是迅速制止混乱的客户管理状态、通过文化理念来提高客户忠诚度，使所有的客户都真正成为企业销售的得力终端。要达到这样效果，就必须千方百计地了解客户需求以及与此有关的所有因素。
2客户关系管理中存在的问题
首先，很多企业虽然口号提得很响亮，但是实际运作中并不尽人意，尤其是客户关系管理方面，还仅仅停留在口号上，还有部分企业虽然有所动作，但是也仅仅是在营销上对客户进行了划分，简单地归类而已。企业与客户的关系大都是建立在产品销售层面上，并不是充分理解和信任，而是围绕商品价格和利润争执不下。这样的情况发生的根本原因其实就是企业管理人员对客户关系管理的理解过于狭窄，他们甚至认为维系客户关系那是营销部门的事，跟别的部门没有任何关系。其次，企业对客户的管理尤其是在新老客户关系处理上，往往是顾此失彼，并没有真正地解决和处理好，也就没有真正意义上达到理想的经济效益，有的企业更是“捡了一把芝麻”结果“丢了一个西瓜”，回过头来再去捡西瓜的时候，发现西瓜已经在别人的手里。
3解决方法
客户关系管理论文篇7
事实上，Reinartz等（2004）指出，成功的客户关系管理实践要求企业对员工施以强烈的组织聚焦。这种聚焦嵌入企业的集体思维中，并表现为不同激励行为，如认可和奖励员工在传递顾客价值与提升企业绩效方面所做的贡献[5]。此外，Day（2002）指出，在客户关系管理实践中表现出色的“关系领导”是以组织文化为特征的，他使公司不仅理解顾客的需求，还要理解员工的需求[6]。然而，国内相关的客户关系管理研究大都聚焦于外部导向，即对客户价值、竞争对手行为等方面的研究[7]，而忽略了企业客户关系管理成功的重要基石——内部员工，对员工导向与客户关系管理的探讨尚属空白[8]。基于此，本文试图通过以事实为基础阐释员工导向和客户关系管理实践的关系，以及深入地探讨员工导向的影响作用在客户关系管理流程中的实现机制，推动客户关系管理的现有理论与实践。
1文献回顾与研究命题
经验主义学派的研究有两种逻辑：一种是发散地对案例企业进行调查，没有理论框架的指引，通过对调查结果的归纳得出结论；另外一种是根据已有的理论框架对案例企业进行分析研究，最终得出相应结论[9]。本文采用后一种方法，即在文献回顾的基础上形成若干研究命题，以建立案例分析框架；在理论框架下对案例企业进行探讨，并依据结论对理论框架进行证实或修正，最后提炼出具有普适性的研究结论。
1.1员工导向的内涵与分析维度
员工导向是指企业将员工视为其在市场上获得组织成功过程中的伙伴。企业将员工视为重要组织资产，并像伙伴一样对待他们的潜在逻辑是“如果管理层希望其员工在与客户互动时能提供更优质的服务，那么管理层首先必须对他们的员工提供更优质的服务”[10]。这意味着，成功的客户关系要求管理者聚焦于服务员工需求，继而引导员工服务于外部客户。国外对于员工导向的新近观点是将员工聚焦嵌入企业组织文化之中[3,11]。根据Schein（1984）的观点，组织文化是指“一个既定组织为了应对外部适应性和内部整合的问题，在学习层面发明、发现或发展的基本模式”[12]。企业的员工导向具有组织文化的特征，它意识到人力资源的需要，并将员工视为服务生产力的伙伴，发展具有强烈客户意识的员工。员工导向通过企业组织文化的非物质元素得以展示，这些元素包括组织哲学、价值观和行为[11]。组织哲学是关于现实和人类本性的基础性和理所当然的信念，它是组织文化的深层次基础，并为“做正确的事”形成框架。企业员工导向哲学的核心观念是，组织成员希望获得彼此的支持，并对满足彼此在工作环境下的需求感兴趣。员工导向型企业将员工视为组织获取成功的资产，并积极地推动组织成员参与企业的战略决策。价值观反映的是“值得做的”并影响组织行为在模式、方法和目的方面的选择。员工导向的价值观定义了组织成员在工作过程中应当如何相互作用，它包含员工信任和授权两个关键环节[13]。前者是指组织成员为了完成服务工作或与工作相关的活动而相互依赖的意愿。后者描绘的是员工在组织背景下制定与工作相关决策的自由裁决权。授权由两部分构成，即员工自我效能以及员工对客户需求的适应能力[14]。行为是指行动、管理和组织成员对环境刺激的反应，它向内外部利益相关者和特殊客户传达组织文化的核心。企业员工导向型行为通过实施持续的培训和组织成员发展，来实现对员工需求的满足，并坚持以员工行为过程与绩效结果为核心的绩效评估体系。
1.2基于组织流程的客户关系管理
在以往的研究中，国内外学者主要从五个主要方面来理解客户关系管理：（1）战略，用以提升企业关系组合的盈利能力；（2）哲学，旨在企业中实现客户中心性；（3）能力，反映在客户与企业的互动质量；（4）技术工具，整合销售和营销系统以培育客户关系；（5）流程，跨越整个组织，聚焦于外部市场实体，特别是客户的关系创造和平衡。本文立足于客户关系管理的最新观点，将其视为“高水平的流程，包括企业在寻求建立持久的、有利可图的、互利的客户关系过程中所进行的所有活动”[15]；这种观点提供了“最综合和具概括性的客户关系管理观点”[12]，并且强调了客户关系管理的战略重要性。
作为组织流程的客户关系管理包含四个相互联系的子流程：战略规划子流程、信息创造子流程、价值创造子流程和绩效评估子流程。（1）战略规划子流程为在组织内采用、发展、执行和评估客户关系管理提供了方向[16]，它培养了一种战略导向，使客户关系成为一种组织优先，并将企业战略和客户战略相关的要素有机地结合起来[6]；（2）客户关系管理的信息创造子流程有助于企业生成客户知识，而客户知识对于客户价值的创造和传递以及客户保留十分关键[6]；（3）客户关系管理的价值创造子流程包括以满足客户需求和偏好为目的的产品和服务设计、开发与传递[4]，它展示了企业通过持续学习市场知识、紧密联系客户并发现客户潜在需求，以创造高水平客户价值的长期承诺；（4）客户关系管理的绩效评估子流程是指持续的监督、评估和提升整个流程及其所有子流程[4]，它获取客户的反馈，了解员工是如何成功地向客户传递企业的价值创造，并掌握员工是如何改善其行为以满足客户的期望。
1.3研究命题的发展
根据组织文化的三类员工导向型元素和客户关系管理的子流程，本文发展了组织文化的特定元素—如何影响客户关系管理子流程的理论解释，并通过命题的发展来控制案例研究和确保论文的讨论[17]。员工导向型哲学指出，组织成员期待在工作中得到其他成员的支持，并且对满足在工作情境下的各种需求充满关切[18]。这有助于在组织内部交流共同的理解，员工导向型哲学鼓励员工参与到企业客户关系管理战略规划的过程中，是因为员工间的相互作用以及工作经历与顾客紧密联系，因此能更好地理解顾客需求。基于这种观点，组织成员在不同的组织层面上被看作是战略决策制定的伙伴，并在很大程度上决定了企业针对顾客的战略导向。而在客户关系管理的过程中，企业强调员工对战略规划的参与，从而增强企业适应和满足顾客需求的能力。因此，本文提出：命题1：员工导向型哲学积极影响客户关系管理的战略规划子流程。坚持信任和授权的员工导向型价值观集中体现在组织成员收集和传播有关现有和潜在顾客信息的能力以及运用这些信息传递顾客价值的能力。特别是员工在工作中对信任的感知能够鼓励他们去分享及时信息以满足顾客需求以及在顾客价值创造和传递方面共同协作[19]。与此同时，授权可以使员工增强其工作和能力的适应性，以满足顾客需求以及对顾客服务的定制化，以达成顾客期望[20]。当员工在如何开展工作方面获得更多的自由裁决权，他们的自我效能水平将上升，因为他们能够决定如何选择更好的方式去完成工作。此外，被授权的员工在服务传递和补救中对消费者的需求反应可能更为迅速，并且与顾客互动过程中保持更多的理解和更大的激情[21]；更可能与顾客建立紧密的联系，获取、传播有关顾客希望和认知的信息，并根据顾客信息采取行动，向顾客传递更大的价值[22]。因此，本文认为：命题2a：员工信任和授权积极影响客户关系管理的信息创造子流程；命题2b：员工信任和授权积极影响客户关系管理的价值创造子流程。员工导向型行为与员工培训和开发以及行为基础型绩效评估相联系。员工培训与开发是员工导向型组织文化的关键行为要素，因为其强调了企业存在与发展是建立在拥有特定技能和知识的人力资源基础之上。Ruekert（1992）指出，培训项目不仅为员工提供了识别和满足顾客需求的特殊技能，还为员工提供了实现个人发展的机会[23]。此外，Bowen和Lawler（1992）也指出，培训与开发使组织成员获取、传播和使用信息，以解决市场问题、满足顾客需求，从而增强了企业的知识管理，他们也有助于价值创造子流程的各个方面[21]，例如，优质服务的达成，企业与其顾客个性化交流的培育。培训与开发帮助员工获取其在企业内角色的整体观点，并帮助员工为扮演自己角色做好准备，激励员工以服务型方式执行角色任务。因此，本文提出：命题3a：员工培训与开发积极影响客户关系管理的价值创造子流程。
行为基础型绩效评估系统是对员工能力与行为进行评估，从而判断其业务绩效的评估方法；它是聚焦于员工在顾客互动与服务接触过程中绩效输出的主观方法[19]。这些评估系统旨在引导员工全心投入其工作，尝试新理念和工作去满足他们自我发展的需求。与主要聚焦于员工客观绩效输出的评估方法相反，行为基础型评估主要把握和奖励员工所具备的对于客户关系管理极其重要的能力和技能，如沟通能力、服务导向型行为、个人品质（亲切、礼貌和同理心）以及员工在服务过程中收集、传播和使用信息的能力。就这点而言，行为基础型评估系统更可能促进顾客导向，因为其能够勾画在服务接触过程中“正确的”员工输出以及将员工行为与顾客满意和顾客保留的期望结果结合起来。因此，行为基础型评估系统可能有助于客户关系管理的绩效评价，因为它们为评估和提升组织内“与客户关系管理兼容的”行为提供了标杆[5]。因此，本文提出：命题3b：行为基础型的员工评估积极影响客户关系管理的绩效评估子流程。
2研究方法
2.1案例研究方法本研究选择案例研究方法分析若干研究命题。将案例研究运用于本研究具有十分重大的价值：首先，案例研究方法有助于在组织背景下，对客户关系管理复杂和跨职能的流程进行整体性分析。这种分析需要通过多重证据源收集丰富的数据[24]。而案例研究方法适用于员工导向的研究，因为其提供了镶嵌于企业组织结构中文化现象的前后逻辑关系的深度信息[25]。单一案例的选择是基于Dyer和Wilkins（1991）的方法，他们认为，单一深度案例是案例研究的最佳形式[26]；李飞等（2010）也指出，单一案例研究能更加深入地进行案例调研和分析，更容易把“是什么”和“怎么样”说清楚[9]。因此对作为组织文化的员工导向和作为组织流程的客户关系管理研究可以也应当运用单案例研究方法。
2.2案例企业选择
本研究选择华泰证券有限责任公司（以下简称华泰证券）作为研究对象。华泰证券前身为江苏省证券公司，1990年经中国人民银行批准设立，1991年5月在南京正式开业，1999年公司更名为华泰证券有限责任公司，是我国证监会首批批准的综合类券商之一。本研究选择华泰证券为研究对象，主要有以下几方面的原因：首先，服务型企业因其产品的特殊性，对客户关系管理具有较高的重视与投入程度；特别是对以综合金融服务为代表的高端服务型企业而言，在具有较高的政策管制和较低的差异化产品条件下，客户关系管理是其获取竞争优势的关键手段。其次，华泰证券作为我国最早的综合证券商自2000年就建立客户关系管理系统，是我国较早进行客户关系管理系统开发的券商；经过近10年的发展，华泰证券的客户关系管理实践在整个行业中具有领导地位；其客户关系管理荣获由中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会、CCCS联络中心标准委员会和ICMI国际客户管理学院2010年联合颁发的“年度中国最佳呼叫中心奖”、“年度最佳呼叫中心管理人奖”及“年度最佳客服代表奖”三项殊荣。因此，从行业和企业来看，将华泰证券作为客户关系管理研究的案例企业具有重大的价值。
2.3数据收集与编码
本研究的数据收集包含一手资料和二手资料两种。一手资料来源于对企业高层、中层管理人员和一线员工进行了结构化的深度访谈。访谈的对象包括公司副总1名，分公司经理1名，（机构/零售）客户服务部门经理2名，客户经理4名，客服代表5名。每次访谈为多对一的形式，平均时间90分钟。访谈由研究者主持，小组成员1人负责记录，其他成员负责补充提问。二手资料包括：（1）公开发表的有关华泰证券的报刊文章、新闻评论、专业论文等；（2）华泰证券内部档案材料，如内部杂志《华泰》、部门会议记录、年度总结报告等。
在数据的归纳与分析方面，本研究主要采用数据编码和归类的方法对资料进行分析与整理，其目的在于从大量的定性资料中提炼主题，进而论证本研究所提出的若干研究命题。首先，按照数据来源对资料进行编码，对于一手资料，分别把2位高层受访者分别编码为T1和T2，部门经理人员6位编码为M1~M6，一般员工统一编码为E1~E5；对于二手资料，考虑到其来源的多样性，统一编码为SH。然后，对已进行来源编码的文献进行提炼，找出与研究主题和要点相关的语句，并按照事先确定的研究命题与分析框架，将质化数据按照研究指标体系进行归类整理，并计算条目数（见表1），最后得出研究发现。2.4信度与效度案例研究结论的真实性和可行性需要在研究过程进行规范性和严谨性控制，最终实现相应的信度和效度；其评价指标一般包括信度、构念效度、内在效度和外在效度[17]。本研究借鉴李飞等（2010）的研究策略在案例研究全过程确保信度与效度（见表2）[27]。
3案例分析
3.1员工导向型哲学与战略规划子流程
在客户关系管理的战略规划中，企业战略和客户战略是两个重要的方面。企业战略表达的是企业在业务发展方面的愿景、定位和价值诉求，而客户战略使企业基于顾客的交易型和关系型生命周期数据，识别、描绘、设定和到达顾客细分市场。战略规划的核心就是将企业战略整合到客户战略之中，将企业战略和客户战略相关的要素有机地结合起来，通过提供高水平的客户价值确保企业战略的实现。华泰证券将“做最具责任感的理财专家”作为企业的业务愿景，从而确立了以经纪业务为基础，以资产托管、承销、直投业务，证券抵押融资等高端金融服务为重点的业务定位，强调“高效、诚信、稳健、创新”的价值诉求。如何将企业战略有效地整合到客户战略中，并通过实施客户战略保证企业战略的实现，是华泰证券客户关系管理战略规划的核心内容。案例分析显示，在这种整合与实施的战略规划过程中，员工导向哲学发挥着积极的影响作用（图1）。在企业内部，员工导向的组织哲学营造出的家庭氛围以及在组织内对伙伴关系的全新认识，在企业战略向客户战略的整合过程中扮演着积极的角色。被访者T2提到：“公司是一个温馨且温暖的家。在这里，员工之间进行着轻松、友好、愉悦的沟通和交流，互相学习，终身成长”。这种在家庭氛围下的良好交流与沟通有利于企业员工对企业的业务愿景、定位和价值诉求深刻的认知和潜移默化的学习，并落实在日常工作中。
被访者M3也谈到，“在华泰，企业将员工视为合作伙伴，部门之间、员工之间也彼此视为合作伙伴，大家相互支持，协作共进”。这种在企业内部深刻领会并广泛实践的伙伴关系，对于企业战略与客户战略的整合具有重大意义。此外，华泰证券认为，业务愿景影响企业战略的开发，它是企业希望通过客户关系管理在市场竞争中实现的整体目标。这类目标必须通过客户战略才能实现，即企业战略需要整合到客户战略之中。员工导向型组织文化在客户关系管理的战略方面扮演着重要的角色，它培养在战略规划流程中对客户关系“理所当然”的聚焦。华泰证券的员工导向哲学不仅反映在工作场所中员工之间关系的处理，还反映在市场情景下员工与客户关系的处理。在员工导向的组织文化中，不同组织层级上的组织成员被视为战略决策制定的伙伴，并在很大程度上决定了企业针对客户的战略导向。从案例企业的发展历史来看，这种哲学产生了预期的效果，如组织成员间的合作，这种哲学也是管理者在市场中进行战略决策时的重要考量。从案例分析中可知，员工导向哲学积极地影响客户关系管理的战略规划流程，尤其是企业战略，包括企业的愿景以及客户战略，比如客户细分。对案例企业的分析可知，“科学地客户识别与细分，向各类客户传递最大化价值”是客户战略实施的基点，更是实现“做最具责任感的理财专家”的终极手段。华泰证券的员工导向哲学对企业的这一战略规划过程发挥着积极的用，即命题1得到证实。
3.2员工导向型价值观与信息和价值创造子流程
在客户关系管理中，信息创造子流程有助于企业系统地获取、传播和使用来源于客户接触点的信息，以理解客户偏好，区分客户的关系类型，从而优化企业客户关系互动，通过互动和服务传递多重渠道提升“企业—客户”对话水平。此外，它还通过使企业选择正确的顾客，并区分顾客的关系类型，从而优化企业客户关系互动，来促进客户关系利益组合的发展。而价值创造子流程是指在建立和管理“企业—客户”关系过程中对关系价值的生成与传递过程。关系价值包含客户在与企业进行价值交换和消费经历时所感受到的（情感的、社会的）各种利益的总和。员工导向型价值观企业管理活动中集中表现为组织和管理者对员工的信任与授权；它们显著地影响着客户关系管理的信息和价值创造子流程（见表3）。华泰证券的管理者坚信：如果企业要在建立客户关系方面取得突出的成绩，企业内成员之间的信任尤其关键。正如管理者T1所言，“最终与客户打交道的是我们一线的员工，因此，我们必须相信他们的专业能力；……员工只有觉得自己被信任，他们在工作中才会更有主动性和创造性”。一线员工客户代表E3的回答也印证了这种观点——“当觉得公司很信任我们时，我们就有一种责任感，促使自己去更好地完成本职工作”。
同时，在华泰证券管理理念和方法中，科学的授权占据重要地位。企业承诺“为员工提供一个既有导向性又有创作自由的工作环境，在诚挚坦率和互相尊重的前提下支持员工尝试和创新”（SH5）。管理者们相信，企业的成功是基于对员工的授权，特别是在最大化传递客户价值的业务活动方面，员工拥有日常决策的自由裁决权对传递卓越客户价值十分关键。华泰证券机构客户服务部副经理M4谈到：“每个大客户的需求差异性很大，甚至很多机构需要的是定制化服务，因此要快速、有效地满足客户需求，对客户经理和客户代表适当的授权就非常重要”；客户代表E2也认为，“上级对我的充分授权既代表了企业对我的信任，让我在工作中充满动力，同时也有助于满足客户的个性化需求”。由此可见，在客户关系管理中的授权能够增加员工的自我效能和适应性。自我效能和适应性表现为员工对于自己胜任工作的自信度以及在工作中所表现出的灵活性，这有助于客户关系管理的信息和价值创造子流程。由案例分析可以发现，企业范围内的信任和授权有助于成员间、部门间相互的分享客户信息，准确地识别客户，快速地对客户需求做出反应，有效地满足和预测客户的需求，进而有助于在与客户互动的过程中创造更大的客户价值。因此，员工导向型价值观对客户关系管理的信息和价值创造子流程产生积极的影响，即命题2a和2b均得到案例支持。
3.3员工导向型行为与价值创造和绩效评估子流程
企业的员工导向型行为集中表现在客户关系管理中对员工的培训与开发以及基于员工行为的评价考核机制两个方面（见图2）。华泰证券坚信“员工是公司最根本的战略资源，坚持员工培养、开发是我们获取竞争优势、实现战略目标的保障和基础”（SH14）。在管理者看来，“对员工的培训与开发是一项重大投资，效果虽不能立竿见影，但效益却是与日俱增”（T1）。因此，华泰证券在各个层级和岗位上开展定期的技能培训以及不定期的专题培训，增强员工服务客户的意识与能力。同时，对于企业新进员工和部门轮岗员工开展“辅导制”辅导活动，这种跨部门、跨层级的培训小组活动使专业知识和服务技能在企业内部快速的渗透和传帮，提升了员工的综合工作能力。被访者E3在谈论企业培训的作用时就提到，“工作技能的培训能够帮助我在与客户打交道时能更好地理解客户的需求，为客户提供更优质的服务”。由此可见，员工培训和开发增加了许多成功客户关系管理所必须具备的要件，如顾客知识的产生，超出顾客期望的服务提供，从而对客户价值的创造具有积极的影响，即命题3a得到验证。在金融服务行业，客户关系管理的绩效评估确保企业的相关利益群体能达到各自的目标，并为企业改善顾客导向、交叉销售活动和顾客诉求提供机会。这一子流程整合了客户关系管理绩效评价的相关方面，如顾客满意、顾客保留和财务输出，这些都与个体能动性和员工对客户关系管理实践的贡献紧密联系。
大多数受访者谈到华泰证券非常重视企业的绩效控制体系，建立了科学而系统的评估体制。华泰证券客户关系管理中所实施的行为基础型绩效评估系统在客户关系管理评估中占据重要地位。华泰证券运用的绩效评估是对员工能力与行为进行评估，从而判断其业务绩效的评估方法。与主要聚焦于员工客观绩效输出的评估方法相反，行为基础型评估主要把握和奖励员工所具备的对于客户关系管理极其重要的能力和技能，它是聚焦于员工在顾客互动与服务接触过程中绩效输出的主观方法。部门经理M2指出“，这种重视过程的评价体系可以使员工更加注重长期客户关系的建立，而不是完成当期考核目标”。这种评估系统旨在引导员工全心投入其工作，尝试新理念和工作去满足他们自我发展的需求，从而将员工行为与顾客满意和顾客保留的预期结果结合起来。客户经理M5认为，“我们的评价体系使员工更加关注服务过程，而非结果；从长远来看，这肯定会取得好的结果”。案例研究证据显示，行为基础型评价系统对客户关系管理的绩效评估子流程有积极影响作用。因此，命题3b也得到了研究支持。
4结论、局限性与未来研究方向
本文旨在通过对一系列研究命题的调查分析，探索基于员工导向的客户关系管理，探讨员工导向与成功客户关系管理实践的最佳结合机制。现有的研究文献认为，员工导向与客户关系管理具有潜在的联系，而本文的案例分析为这种联系提供了实证支持，并进一步地强调了员工导向对于客户关系管理成功的重要性，这一研究弥补了国内相关研究的空白。案例分析结论指出，企业的员工导向通过多种路径与客户关系管理流程相关联，形成了员工导向与客户关系管理的整合机制（见图3）。该模型显示，员工导向深深地镶嵌于企业的组织文化之中，并通过其关键要素体现出来；而客户关系管理包括四个组织活动：战略规划、信息、价值创造和绩效评估程序。通过案例分析发现：（1）企业的员工导向型哲学与客户关系管理的战略规划子流程有积极的关系；员工导向型价值观与客户关系管理的信息和价值创造子流程存在积极的关系；（3）员工导向型行为与价值创造子流程以及客户关系管理的绩效评估子流程存在积极的关系。由此可知，企业员工导向与客户关系管理实践是正相关关系，总之一种员工导向的组织文化可能将组织的焦点聚集于满足员工的需求，作为一种回馈，员工也聚焦于满足顾客的需求和期望。它能为管理员工建立有力的“企业—客户”关系以及实现客户关系管理的关键目标提供一套构架。因此，员工导向型企业文化能够对客户关系管理绩效起到强化作用。
客户关系管理论文篇8
关键词：客户关系管理；CRM系统；CRM流程；理论框架
中图分类号：F713.55 文献标识码：B 文章编号：1008-4428（2012）04-51 -03
前言
客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM ）起源于西方市场营销理论，客户关系管理是在营销观念的转变下出现的。诚如营销大师Philp Kotler所总结的，营销观念经历了生产观念、产品观念、推销观念、营销观念以及全面营销观念五个过程。全面营销的框架包括四个主要的要素：关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销。学术界较一致地认为CRM理念的基础是关系营销，信息技术的进步，促进了关系营销的发展，引发了CRM的产生。
一、客户关系管理研究综述
（一）客户关系管理的定义及内涵
Gartner Group(1999)最早提出CRM的定义：客户关系管理是整个企业范围内的一个战略，这个战略的目标通过组织细分市场，培养客户满意行为，将从供应商到客户的系列处理过程联系在一块，使得利润、收益、客户满意程度最大化。
Peppers等（1999）提出：CRM就是关系营销及一对一营销，企业可以利用所收集到的或者客户反馈的信息，改变对个别客户的行为。
NCR公司认为，CRM是企业的一种机制。企业通过与客户不断地互动，为客户提供信息与客户进行交流，可以了解客户和影响客户的行为，进而留住客户，不断增加企业利润。
综上所述，本文认为，CRM是在“以客户为中心”的营销战略指导下，在先进现代信息技术的支持下，为了与客户维持关系，提高客户忠诚度，最终实现企业绩效而建立起来的一套客户管理系统。
（二）客户关系管理的研究视角综述
通过回顾专著、期刊研究论文、大量的CRM网站，如CRM Community、CRM Guru、Destination CRM等，发现虽然当前存在的CRM的研究十分零散，但总的来说，大致可以归纳为五个视角：
1、哲理视角
CRM的哲理视角是一个相对较新的研究方向，它的提出主要是受到了Reichheld的影响，因为Reichheld于1996年提出企业利润和客户忠诚存在很强的相互联系的观点。把CRM看成是一种哲理时，主要强调客户忠诚实现的最有效方式是通过心理前摄(proactively)来寻找建立和维持长期的客户关系，它认为客户与企业之间的交易不再是离散事件，而是一个正在进行的关系。
CRM的哲理视角与其他视角的不同之处在于，其强调了创造客户价值的重要性，其他研究视角只是暗示，并没有清晰的提出来。与其他视角不同，该视角提出为了建立和保持长期盈利性的客户关系，企业的运营应该以客户需求为驱动，并将这种理念根植到企业文化中，作为企业每个员工的工作准则。
2、战略视角
CRM的战略视角将客户看成有生命周期价值的资源，而企业的目的就是通过资源配置维持与高价值客户的长久关系，以期实现客户商业价值最大化。即企业通过对客户价值的持续评价，将有限的资源投资于那些预期回报价值高的客户身上，并与其建立和维持长期的可盈利性客户关系。
CRM的战略视角强调企业区别对待客户，暗示企业要有选择的与有价值的客户建立良好的客户关系，即选择正确客户，建立正确的关系。该视角强调的不是怎样建立和维持客户关系，而是怎样建立正确类型的客户关系，从而使企业获取持续盈利。
3、过程视角
Srivastava et al.（1999）将CRM定义为一个包括大量子过程且高度集成的宏观过程，还指出这些宏观过程可以进一步分解成更微观的过程。过程视角将CRM看成是企业寻求与顾客建立长期、持久的盈利性关系的互动过程。
过程视角得到学术界的广泛支持，原因在于过程视角的CRM看到了企业与客户的关系具有生命周期特征，并试图通过方法来维持这种关系的持久发展。然而由于CRM过程的高度复杂性和无形性，很难清楚的界定和描述其输入和输出。因此很难回答有效CRM到底需要什么样的输入，又会产生怎么样的输出，过程视角缺乏实际操作性。
4、能力视角
CRM能力视角的提出基于Grant对能力和资源的区分。Grant（1991）认为能力不同于资源，是基于知识的，是复杂的，是很难模仿的，是不能通过购买来获取的。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。
CRM的能力视角强调企业必须将企业资源投资于获取战略性资源方面，如培育收集客户关键知识的能力、运用知识与客户进行有效交互的能力等。此外，CRM的能力视角还提出有效的CRM对企业的重要性，它是企业竞争优势的来源，它是企业的核心能力之一。
5、技术视角
基于技术视角研究CRM的文献中最普通的一个观点是“CRM不仅仅是技术”。大量的文献和实际情况都证明了仅把CRM看成一种技术是企业CRM实践失败的主要原因，这也是国内运用客户关系管理存在的问题之一。尽管信息技术对客户关系管理的实施绩效仅存在中等程度的影响，但信息技术在CRM实践中却扮演着很重要的作用，可以说没有现代化的信息技术，CRM实施就很难成功。
这五个视角从不同的侧面对客户关系管理进行了描述，基本上涵盖了现有文献对客户关系管理的认识和理解，各个视角下的客户关系管理理论都有其可取之处，但都不能准确、完善的定义和描述客户关系管理。
客户关系管理论文篇9
前言
客户关系管理（customer relationship management，crm ）起源于西方市场营销理论，客户关系管理是在营销观念的转变下出现的。诚如营销大师philp kotler所总结的，营销观念经历了生产观念、产品观念、推销观念、营销观念以及全面营销观念五个过程。全面营销的框架包括四个主要的要素：关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销。学术界较一致地认为crm理念的基础是关系营销，信息技术的进步，促进了关系营销的发展，引发了crm的产生。
一、客户关系管理研究综述
（一）客户关系管理的定义及内涵
gartner group(1999)最早提出crm的定义：客户关系管理是整个企业范围内的一个战略，这个战略的目标通过组织细分市场，培养客户满意行为，将从供应商到客户的系列处理过程联系在一块，使得利润、收益、客户满意程度最大化。
peppers等（1999）提出：crm就是关系营销及一对一营销，企业可以利用所收集到的或者客户反馈的信息，改变对个别客户的行为。
ncr公司认为，crm是企业的一种机制。企业通过与客户不断地互动，为客户提供信息与客户进行交流，可以了解客户和影响客户的行为，进而留住客户，不断增加企业利润。
综上所述，本文认为，crm是在“以客户为中心”的营销战略指导下，在先进现代信息技术的支持下，为了与客户维持关系，提高客户忠诚度，最终实现企业绩效而建立起来的一套客户管理系统。
（二）客户关系管理的研究视角综述
通过回顾专著、期刊研究论文、大量的crm网站，如crm community、crm guru、destination crm等，发现虽然当前存在的crm的研究十分零散，但总的来说，大致可以归纳为五个视角：
1、哲理视角
crm的哲理视角是一个相对较新的研究方向，它的提出主要是受到了reichheld的影响，因为reichheld于1996年提出企业利润和客户忠诚存在很强的相互联系的观点。把crm看成是一种哲理时，主要强调客户忠诚实现的最有效方式是通过心理前摄(proactively)来寻找建立和维持长期的客户关系，它认为客户与企业之间的交易不再是离散事件，而是一个正在进行的关系。
crm的哲理视角与其他视角的不同之处在于，其强调了创造客户价值的重要性，其他研究视角只是暗示，并没有清晰的提出来。与其他视角不同，该视角提出为了建立和保持长期盈利性的客户关系，企业的运营应该以客户需求为驱动，并将这种理念根植到企业文化中，作为企业每个员工的工作准则。
2、战略视角
crm的战略视角将客户看成有生命周期价值的资源，而企业的目的就是通过资源配置维持与高价值客户的长久关系，以期实现客户商业价值最大化。即企业通过对客户价值的持续评价，将有限的资源投资于那些预期回报价值高的客户身上，并与其建立和维持长期的可盈利性客户关系。
crm的战略视角强调企业区别对待客户，暗示企业要有选择的与有价值的客户建立良好的客户关系，即选择正确客户，建立正确的关系。该视角强调的不是怎样建立和维持客户关系，而是怎样建立正确类型的客户关系，从而使企业获取持续盈利。
3、过程视角
srivastava et al.（1999）将crm定义为一个包括大量子过程且高度集成的宏观过程，还指出这些宏观过程可以进一步分解成更微观的过程。过程视角将crm看成是企业寻求与顾客建立长期、持久的盈利性关系的互动过程。
过程视角得到学术界的广泛支持，原因在于过程视角的crm看到了企业与客户的关系具有生命周期特征，并试图通过方法来维持这种关系的持久发展。然而由于crm过程的高度复杂性和无形性，很难清楚的界定和描述其输入和输出。因此很难回答有效crm到底需要什么样的输入，又会产生怎么样的输出，过程视角缺乏实际操作性。
4、能力视角
crm能力视角的提出基于grant对能力和资源的区分。grant（1991）认为能力不同于资源，是基于知识的，是复杂的，是很难模仿的，是不能通过购买来获取的。企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。
crm的能力视角强调企业必须将企业资源投资于获取战略性资源方面，如培育收集客户关键知识的能力、运用知识与客户进行有效交互的能力等。此外，crm的能力视角还提出有效的crm对企业的重要性，它是企业竞争优势的来源，它是企业的核心能力之一。
5、技术视角
基于技术视角研究crm的文献中最普通的一个观点是“crm不仅仅是技术”。大量的文献和实际情况都证明了仅把crm看成一种技术是企业crm实践失败的主要原因，这也是国内运用客户关系管理存在的问题之一。尽管信息技术对客户关系管理的实施绩效仅存在中等程度的影响，但信息技术在crm实践中却扮演着很重要的作用，可以说没有现代化的信息技术，crm实施就很难成功。
这五个视角从不同的侧面对客户关系管理进行了描述，基本上涵盖了现有文献对客户关系管理的认识和理解，各个视角下的客户关系管理理论都有其可取之处，但都不能准确、完善的定义和描述客户关系管理。
二、多视角下客户关系管理理论框架的构建
（一） crm战略下的组织匹配
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从战略视角来看，crm是一种战略，管理价值的创造、数据和技术的应用、顾客知识的获取和这些知识在企业相关部门的传播，同特定的顾客或者顾客群发展长期的关系，整合企业多个部门或企业之间的流程，这一系列企业活动都是在顾客价值最大化的战略下完成的。战略背景下的crm实施也必然需要企业组织上的支持，组织匹配是企业crm成功最基础的因素，其中包括企业文化匹配、组织结构匹配、人力资源匹配等。
企业文化在组织匹配中发挥的重要作用毋庸置疑。bentum (2005)研究认为与crm匹配的企业文化应该是以顾客导向和学习导向为基础的，因为一个组织的文化和价值观的内部设置对企业顾客来说是有形的，因此要确保文化和价值观之间的一致性。reinartz（2004）研究认为在企业文化变成顾客导向之后，企业的各个组织和架构能够更加有效地实现crm的目标。企业能够影响crm流程的关键之一是企业建立了合适的薪酬结构和组织架构，合适的企业架构建立之后能够对crm流程的绩效起着积极的影响。服务利润链的研究认为企业组织架构的改善可以提高员工满意度，员工满意度又和顾客满意度正向相关。所以企业需要改善企业的组织架构，并最终提高企业的顾客满意度。
人力资源是每个企业不可或缺的资源，企业的各项活动都是由员工来完成的，包括同有价值的顾客建立关系，获得顾客的信任，建立长期、持续的利益性关系等。优秀的员工需要得到企业的认可，企业应该对他们顾客关注的行为加以奖励。另外，crm的成功实施还需要企业对销售、营销、顾客服务部门进行整合，同时也要一些非营销职能部门的加入。企业跨职能部门的高度合作可以向顾客提供高级别的服务。在面向顾客的部门内部，员工必须加强他们之间以及他们与其他部门之间的内部沟通和配合。
（二） crm技术
信息技术的快速发展，是客户关系管理实现的保证，为客户关系管理提供支持，crm技术就是信息技术在客户关系管理中的应用。
在客户关系管理的整体解决方案中，呼叫中心是很重要的一个部分。一个完整的呼叫中心解决方案通常由以下部分组成：智能网络（in）、自动呼叫分配（acd）、交互式语音应答（ivd）、计算机电话综合应用（cti）、来话呼叫管理（icm）、去话呼叫管理（ocm）、集成工作站、呼叫管理（cms）、呼叫计费等。
数据库技术是实施客户关系管理的核心技术，是一种计算机辅助管理数据的方法，它研究如何组织和存储数据，如何高效地获取和处理数据。数据库技术是研究、管理和应用数据库的一门软件科学。数据质量是实施顾客关系管理的难点。数据库技术研究和管理的对象是数据，实施客户关系管理的难点是数据的质量问题，数据仓库本身并不产生数据，数据仓库中的数据来自于许多不同的数据源和接触点。因此，客户关系管理实施过程中，企业应该特别注意数据质量问题。
数据挖掘技术是人们长期对数据库技术进行研究和开发的结果。数据挖掘使数据库技术进入了一个更高级的阶段，它不仅能对过去的数据进行查询和遍历，并且能够找出过去数据之间的潜在联系，从而促进信息的传递。现在数据挖掘技术在商业应用中已经投入使用，对这种技术进行支持的三种基础技术已经发展成熟，他们分别是：（1）海量数据搜集；（2）强大的多处理器计算机；（3）数据挖掘算法。
（三）crm应用系统
crm的理念固然非常重要，但是没有crm应用系统的问世，这些理念充其量也只是现代营销学的一两个营销论点而已。
按照目前市场上流行的功能分类方法，美国me
1、操作型crm
通过基于角色的关系管理和员工授权个性化为企业销售人员、营销人员、现场服务人员提供在日常工作中共享客户资源，减少信息滞留点，从而使企业作为一个统一的整体:“虚拟个人”面对客户，大大减少业务人员与客户接触过程中产生的种种挫折和不协调。
2、分析型crm
通过利用数据仓库、数据挖掘、机器学习等技术和方法，对操作型crm和企业erp系统日常产生的大量日常交易数据进行etl(extraction transfer loading)转换、olap(on-line analytical processing，联机分析处理)分析和数据挖掘等操作，实现对客户的深度分析与挖掘，最终形成描述性或预测性的知识，以达到了解客户终身价值、辅助企业决策的目的。
3、协作型crm
主要是实现由员工和客户一起完成某项任务。因此，协作性crm必须具有丰富的知识和智能化查询等功能，能帮助员工快速找到客户记录请求和问题答案。目前协作crm主要由呼叫中心、客户多渠道联络中心、帮助台以及自助服务帮助导航等功能模块组成。
（四）crm流程
从客户关系管理研究的过程视角来看，客户关系管理就是企业与顾客之间关系建立、保持、终结的过程，这个过程中最重要的是价值的传递和实现，企业获得销售利润，顾客获得高质量的商品或服务。从企业角度来看，并不是所有的顾客都能给企业带来高利润，企业要寻找具有高价值的顾客，并与之保持良好的关系，提高顾客忠诚度，实现二次购买、交叉销售和高端销售，最终实现盈利。当顾客不再是具有价值的对象时，企业需要终结与客户之间的关系，减少维持客户关系所带来的高成本。
reinartz et al.(2004)从crm面向顾客的视角，着重研究了crm流程，crm流程的理念有四个基础：(1)建立和管理持续的客户关系和营销的基本概念是相符的，管理关系是有利企业的。但并不是建立越多的关系就越好，建立“合适”的关系才是最重要的；(2)关系营销在不同阶段是在不停发展变化的，关系营销强调关系的长期存在，而不是一次性简单交易；(3)企业在关系的不同阶段同顾客进行交互管理关系。(4)对企业来说，顾客关系的价值分布是不均匀的，企业能够根据顾客关系的价值来分配资源。有关研究表明，一些企业最有价值的顾客并没有使企业付出太多的资源，而那部分相对价值不高的顾客身却花费了企业过多的资源。
（五）多视角下客户关系管理理论框架
客户关系管理论文篇10
那末CRM系统的核心价值在哪里？如何才能更好地支撑企业的发展战略呢？本文将讨论CRM中的客户价值论，强调把CRM系统发展成企业与客户树立新瓜葛的桥梁，强调树立以客户为中心的CRM系统。
CRM系统对于企业的核心贡献
客户瓜葛管理系统之所以被高度注重，症结的因素是市场竞争愈演愈烈，经济的全世界1体化的步伐以及互联网技术的发展，使患上客户资源成为企业发展的生命线。在信息技术运用到销售管理之日起，客户瓜葛管理便已经有了雏形，在销售管理系统中只有客户的基本资料，而没有晋升到对于客户瓜葛的分析以及管理上来。可以说是信息技术的发展使患上客户瓜葛管理从新成为企业发展的首要标志，使企业发展CRM系统成为更加急迫的任务。具体分析咱们可罗列出CRM系统的作用以及价值，核心的贡献包含：为企业发掘客户资源、体现企业人文关怀、树立以客户为中心的经营模式。
发掘客户资源
当咱们从企业内部进行分析时，企业的固定资产、出产装备、出产管理人员、运作规范，都是企业的可贵资源。而从更大的规模来看，企业在市场上的地位、品牌形象和客户都是企业的资源，在企业间进行战略重组、包含收购吞并时都会对于企业具有的客户加以研判，这也左证了客户对于于企业出产的价值，说明客户也能够被定位成企业的资源。
发掘客户资源便因而成为企业的生命线，CRM系统的树立对于企业的最大贡献也正在于此。CRM系统提出了对于潜伏客户的发掘分析目标，也提出了对于客户的关怀目标，从两方面增强企业与客户间的瓜葛。使企业把客户资源晋升到最高的位置。
CRM系统支撑着两大营销理念，1是数据库营销，应用数据库技术来统计分析客户对于企业的贡献，并应用数据发掘技术找对于客户的购买行动进行分析，从新设计产品以及服务，以获取最大利润；另外一方个是1对于1营销，在系统中树立人文关怀流程，匡助市场销售人员以及产品设计人员，更贴近于客户，以晋升产品或者服务来知足客户的个别需求，体现人文关怀，到达价值最大化。从宏观以及微观两方面， 为企业发掘客户资源作出了贡献。
客户作为企业资源有两方面的含意，1来客户是为企业创造利润的基本因素，2来客户所提出的改良意见是最有价值的指点。在CRM系统中设计出客户建议跟踪模块、客户投诉跟踪模块、客户关怀服务模块、客户价值分析模块都使企业能量化客户资源，不断发掘客户的资源价值，成为推进企业发展的原动力。
体现企业的人文关怀
对于客户的人文关怀是树立与客户优良瓜葛最为首要的前提，只有在与客户同步成长的理念支撑下，与客户的瓜葛才能使延续以及久长的。在为客户提品或者服务之时，便能清楚地掌控到他们在客户眼里的价值，这类贡献的分析以及理解不单单是来自与客户，也在于对于客户所在行业的察看以及理解。
要在CRM系统中增添人文关怀的含量，需要对于具体的行业进行分析，不同行业的客户对于产品以及服务的需求不同，应用方式不同，价值体系自然便不同。就如电信的客户关切的是通讯质量以及通讯费用，在CRM系统中就应当尤其记录客户所遭受到通讯故障，和通讯费用。在系统中树立分析模型，匡助客户制订通讯策略，以到达降低费用的目标。
总之，通过对于客户的人文关怀，使客户能对于企业的产品以及服务满意，也有益于晋升企业的品牌价值，降低开发新客户的本钱。是不是足够的支撑企业为客户提供人文关怀是分析CRM系统的导入价值的首要指标，在这方面没有通用的解决方案可1支撑所用的行业，当引入的CRM系统拥有这类独特性以后，企业的竞争力也会患上到全面晋升。
树立以客户为中心的经营模式
企业在发展进程中都要阅历1些转变，从项目型向产品型转变、从销售型向服务型转变、从自我为中心向客户为中心的转变，是跨入现代企业的胜利标志。CRM系统的导入，为企业实现这些转变创造了理想的时机以及运行平台。
网站、客户座谈、客户造访、客户调查都是实现与客户互动的方式以及途径，这些流动以及渠道也能够融入到CRM系统当中，成为维持客户瓜葛的首要方面。持久地维持与客户的互动，听取客户的意见以及建议，才能实现向以客户为中心的转变。
以客户为中心的发展战略思想是目前最受企业推崇的管理理念，CRM系统患上以迅速发展、普及与这1管理理念有密不可分的瓜葛。要完成向客户为中心的转变，最为首要的1点是联络客户共同来树立CRM系统，这1系统的树立必需要有客户的配合才能完成好，主观地进行客户分类，按分类提品或者服务，只是机械地在处理问题，而与客户的互动才能增进新型瓜葛的发展，也才能使企业真正转变到以客户为中心的方向上来。
CRM系统的发展原则
在CRM系统中体现多赢思想
在以利润为中心的企业运营策略中，企业所关切的如何竞争以获取最的市场份额，然后通过垄断的手腕来获取最大利益。跟着全世界经济1体化格局的构成，以及对于供应链管理思想的普遍认同，企业家开始了新的思惟方式，也就是营建多赢的局面，企业不仅与合作者结盟，也与竞争者合作，更把客户资源作为自己的战略资源来看待。
新的企业经营模式是在多赢思惟的指点下构成的，而支撑多赢思惟的最佳的管理平台便是CRM系统，在新型的CRM系统尤其关切的管理层面是客户价值，关切客户在取得产品或者服务时所能取得的价值增长，而不单单是对于企业的利润贡献。
在CRM系统体现多赢的管理思想，需要增添评估客户价值的模块，和对于客户发展的关注，比如引入客户发展指数，以断定需要在甚么层次上对于客户给与足够的关注。那些与企业本身同步发展的客户常常最容易有亲密的合作，拥有最大的发掘潜力。
还可以引入客户收益指数来评估企业的产品或者服务为客户创造的价值，事实上这便是构成客户满意和虔诚的基本前提，不管再好的微笑都不能取代这类价值的取得。
客户发展指数以及收益指数，将能更好的体现企业的多赢思惟，更能掌控好潜伏客户的发掘目标。
请客户在CRM系统中唱主角
咱们看到许多CRM系统是从销售管理系统发展过来的，系统中累积起来带的数据主要来自于销售以及服务部门，数据也就更多地反应出历史的资料以及状态。虽经由数据发掘等处理，也只能是分析到客户在与自己企业打交道时的行动，而客户的其他行动却没法了解到。
如果把让客户在CRM系统中唱主角，情况则大不相同，通过企业与客户之间的互动，企业从CRM系统中掌握的不单单是其购买行动，还有反应其他需求的资料可以患上到。乃至可以按客户的请求来设计服务流程，按客户喜欢的流程、方式以及人员来提供服务，而这类弹性的服务支配必需要在CRM系统的支撑下才能实现。
让客户唱主角的内容以及意义还远不止此，客户所关切的问题、需求、满意程度都被记录在CRM系统中，许多企业没有发现的解决方案均可能来自于客户，企业可能成为匡助客户实现DIY的服务者，更多的产品以及服务都会被创造出来。咱们应当能够理解1点，客户是最了解自己需求的人，最能为企业创造服务流程，也最能为企业创造市场机会。
比如有的可能在客户心目中，遇到问题的时候是先找售后服务部、需要的时候有技术部门接手处理，如果解决不下来则会发生投诉；而有的客户则但愿有不乱的客户代表，遇到问题时只要提交给1位代表就能解决好所有的问题。而实际上在技术请求较高的行业，业务代表其实不能起到如斯完善的效果。在CRM系统支撑下，就能够提供两套不同的流程来为客户提供服务。
把客户收益放在首位
通过不断施行信息化的进程，企业的运即将逐渐树立在各种管理系统之上，这些系统便能匡助企业进入信息化的时期。许多系统的核心目标是管理企业的资源，如ERP系统、质量管理系统、人事考勤系统等等。这些系统都是从晋升企业的管理水平动身的，更多地面向企业内部的运行以及管理。
CRM系统的导入，其核心贡献是树立企业与客户间的互动桥梁，在与客户的互动中，最首要的就是要关注到客户在与企业合作中的收益。应用CRM系统的管理功能，使企业能敏锐地掌控住客户收益这1首要的管理点，从较为客观的角度来察看企业与客户间的瓜葛。
1些由销售管理系统发展上来的CRM系统常常疏忽了这1点，缺少对于客户收益的关注，充斥其中的是客户的购买分析、客户对于企业的利润散布、客户的信誉程度等等。这类疏忽客户收益的的CRM系统，反应出CRM系统的1些发展误区。
在CRM系统的发展当中，不能用增添1点点的客户信息管理、增添1点点提示业务员向客户问好的所谓关怀就无穷的夸张CRM系统的作用。客户收益是CRM系统所不能疏忽的首要功能，否则这样的系统即可能将企业的运作引入不良的误区。
CRM系统的核心价值-客户价值论
CRM系统的导入意在树立与客户的新瓜葛，在打破简单的销售或者服务的瓜葛的同时，所树立起来的是以客户为中心的企业行动系统，客户价值便被放在企业关切的首位。以企业来看，最佳的客户是创造最大利润的客户，而客户价值的观念更关切于如何在企业与客户的这1价值链中为客户晋升产品或者服务价值。
对于客户价值的关切，不是仅仅体现在1两次销售或者服务当中，而是体现在长时间关注于客户价值增值的分析。通过与客户的互动，探讨产品或者服务为客户带来的价值，其实不断晋升完美。与客户的合作瓜葛便会不断深刻以及持久，与客户树立的价值链也会更加牢固。
客户价值论关切的包含两个层次的问题，1方面是客户为企业所创造的利润分析，也就是客户为企业创造的价值。依照二/八原则对于客户进行分类管理以及服务，把有限的资源集中到为最有贡献价值的客户身上。
另外一个方面就是把注意力放在为产品或者服务为客户所创造的价值上，应用CRM系统管理以及分析产品或者服务在客户的经营流动中的作用，不断晋升以及完美产品或者服务，增强企业的竞争力，保证与客户瓜葛的延续性，支撑延续发展的企业战略。
最值患上深思的仍是关于价值链的理论，企业与客户之间其实是处于同1条价值链上的实体，1荣俱荣、1毁俱毁。在客户瓜葛管理中也最需要关切的是客户价值论，时时刻刻把企业的产品以及服务对于客户的价值放在第1位来看，才是CRM系统的核心所在。
